Определение лимита остатков на складах. Оптимальный запас

Главная Управление торговлей Управление складом и запасами

Упрощенное поддержание запасов на складе

Упрощенное поддержание запасов на складе сопряжено с выполнением задач:

• контроль текущего остатка товаров на складе,
• определение максимального и минимального запасов,
• расчет среднедневного потребления товаров,
• определение поставщика и условия работы с ним,
• формирование заказов поставщикам, на то количество товаров, которое необходимо для поддержания запаса.

Упрощенное поддержание запасов на складе осуществляется в соответствии с параметрами:

• Минимальный остаток – желаемое количество товаров, определяемое сроком поставки,
• Максимальный остаток – желаемое количество товаров, определяющее уровень запасов и частоту завоза.

Минимальный и максимальный остатки можно задать вручную, либо рассчитать автоматически на основании среднедневного потребления товаров.

Поддерживать запасы на складе при упрощенном варианте можно путем формирования заказов поставщикам. Максимальный и минимальный остатки, а также фактические остатки товаров на складах учитываются при расчете количества товаров, которое рекомендуется к заказу у поставщика для поддержания запаса.

Количество товаров, которое необходимо заказать у поставщика, рассчитывается для всех товаров. При этом системой выдаются рекомендации к заказу у поставщика только по тем товарам, уровень запасов которых на складе меньше или равен минимальному остатку (флажок К заказу ).

Если остаток товара на складе меньше или равен минимальному остатку, то будет предложено заказать товар для доведения остатка товара до уровня максимального остатка. При этом рассчитанная величина заказа уменьшается на то количество товаров, которое было заказано ранее.

Например, на складе товар присутствует в свободном остатке в количестве 50 шт. Минимальный запас этого товара составляет 100 шт., а максимальный – 200 шт. При этом заказы на отгрузку к обеспечению отсутствуют. Опираясь на эти данные, система рекомендует к заказу у поставщика товар в количестве 200 шт., поскольку текущий остаток товара на складе меньше минимального остатка.

В данной статье мы рассмотрим основные принципы расчетов, которые возможны к применению для получения рекомендаций при составлении заказов. Все мы знаем, что наличие максимально полной статистики и ее визуализация – это хорошо для визуального определения тенденций поведения продаж и остатков. Но этого не достаточно для создания заказов. Менеджеру по закупкам важно видеть определенные рекомендации по каждой товарной позиции, которые должны учитывать срок поставки товара, текущее наличие на складах, историю продаж, уровень страхового запаса…

Что такое оптимальный уровень запаса?

Оптимальный уровень запаса – это такой уровень запаса, который: (1) должен обеспечить наличие товара под существующий спрос до следующей поставки продукции; (2) должен ограничить переизбыток товара на складе.

Как рассчитывается оптимальный уровень запаса?

Оптимальный уровень запаса обычно состоит из двух составляющих: (1) запас на обеспечение продаж на период до следующей поставки с момента прихода текущей поставки; (2) страховой запас, необходимый на случай сбоев в поставках или непредвиденных всплесков продаж.

Запас на обеспечение продаж на период до следующей поставки

Думаю, что основные сложности связанны именно с прогнозированием спроса, от которого зависит, сколько товара мы должны положить на склад, чтоб обеспечить продажи компании. Для прогнозирования продаж по каждой позиции применяются разные методики – от элементарных, как расчет средних продаж за период, до более сложных, как учет тенденций и сезонности.

Даже при расчете прогноза продаж на основании средних продаж существуют подводные камни. Например, мы хотим рассчитать средние недельные продажи за период 2 месяца. Часто происходит такой расчет: берется сумма продаж за 2 месяца (8 недель) и делится на количество недель (то есть 8 недель). В чем здесь подвох? В том, что происходит деление именно на 8 недель, когда, допустим, доступность товара на складе была всего 6 недель. Таким образом, мы занижаем реальный уровень средних недельных продаж. В этом случае, конечно, стоит учитывать только те недели, когда товар был на складе компании. Как это можно учесть? К примеру, на рисунке 1 представлена статистика по еженедельным продажам за 8 недель, а также остаток на начало каждой недели.

Рисунок 1

На рисунке 1 в столбиках с синим шрифтом отображены остатки товара на начало каждой недели, с красным шрифтом – продажи за неделю. Общая сумма продаж за 8 недель – 24 штуки. Если мы разделим 24 штуки на 8 недель, то получим средние недельные продажи – 3 штуки. Но на рисунке четко видно, что в течении двух недель не было продаж из-за отсутствия товара. Поэтому эти недели необходимо исключить из расчета среднего значения. Таким образом, нам необходимо разделить 24 штуки не на 8 недель, а на 6 недель, когда товар был доступен к продаже (был на складе компании). Получаем средние недельные продажи – 4 штуки.

Что касается прогноза продаж на основании тенденций и сезонности, то расчеты в данном случае еще больше могут быть искажены: за счет отсутствия товара; за счет перетекания спроса между аналогичными товарами разных брендов; за счет отсутствия достаточной истории продаж; за счет изменений в экономике, которые влияют на падение или рост продаж, которые не отображены в определённым момент времени в статистике продаж… Прогнозирование тенденций и сезонности в разрезе каждой товарной позиции хорошо себя покажут в стабильной рыночной ситуации при стабильной экономической среде, при стабильной конъюнктуре рынка (конкуренции), при постоянном наличии товара на складе (что бывает довольно редко)… Как вы понимаете, здесь много существует «если», которые учесть очень сложно с помощью формул. Поэтому изначально при построении системы закупок торговой комапании стараются использовать именно элементарные способы прогнозирования, основанные на средних недельных продажах, а возникающие всплески спроса компенсируются именно уровнем страхового запаса.

Страховой запас

Страховой запас должен состоять из двух частей: (1) уровень запаса на случай сбоев в поставках; (2) уровень запаса на случай непредвиденных всплесков продаж.

Как можно определить уровень страхового запаса на случай сбоев в поставках? Здесь имеется довольно простая методика. Вам необходимо с определенной регулярностью проводить анализ отклонений поставок. Например, плановый период поставки продукции от определённого поставщика – 4 недели. Вы анализируете 10 последних поставок продукции и определяете, что по 4 из 10 поставок было превышение периода поставки на 1 неделю. Тогда, само собой разумеется, что уровень страхового запаса на случай сбоев в поставках должен составить запас на обеспечение средних недельных продаж на 1 неделю.

Как можно определить уровень страхового запаса на случай непредвиденных всплесков продаж? Думаю, что здесь тоже может быть ряд методик. Но в любом случае нужно отталкиваться от расчета определённого отклонения продаж от средних недельных продаж, которое показывает существующую волатильность (изменчивость) продаж за анализируемый период времени. Изменчивость продаж обычно описывает коэффициент вариации, который показывает уровень отклонения от средних продаж. Вот именно страховой запас на случай всплесков продаж и должен рассчитываться на основании рассчитанного коэффициента вариации для каждой позиции.

Итак, коэффициент вариации – это отклонение в продажах деленное на средние продажи за период. Как считать средние недельные продажи мы уже с вами выяснили выше. Остается вопрос, как считать отклонение в продажах.

Отклонение в продажах можно считать по-разному. Наиболее популярный способ – это расчет стандартного отклонения. Wikipedia вам расскажет научным языком, что это такое и как происходит расчет стандартного отклонения по формулам 🙂 В свою очередь я вам покажу более простой расчет в MS Excel. В MS Excel есть формула СТАНДОТКЛОН, которая рассчитывает стандартное отклонение продаж. Напротив позиции просто вводите формулу такого формата:

СТАНДОТКЛОН(Ячейка1;Ячейка2;Ячейка3)

Ячейка1 – это адрес ячейки, в которой находится статистика продаж за неделю, например. Количество ячеек в формуле попросту показывает диапазон, в котором находится ваша статистика еженедельных продаж. Вот, к примеру, реальная формула из расчетов:

СТАНДОТКЛОН(BC7;BA7;AY7;AW7;AU7;AS7;AQ7;AO7)

В перечисленных ячейках находится статистика еженедельных продаж, то есть в нашем примере статистика за 8 недель.

Как вы будете считать отклонение от средних продаж – ваша задача. Главное понять принцип, который я показал на примере стандартного отклонения. Вы ведь можете захотеть, например, из 8 недель определить наиболее максимальные продажи по трем неделям и посчитать, что именно это отклонение вам наиболее важно для формирования страхового запаса на случай всплесков.

Давайте вернемся к примеру на рисунке 1 и рассчитаем на основании представленной статистики коэффициент вариации, как стандартное отклонение деленное на средние недельные продажи.

Итак, мы уже сказали, что средние недельные продажи мы рассчитываем только по тем неделям, когда остаток был. И в этом случае средние недельные продажи составили – 4 шт. В свою очередь стандартное отклонение также есть смысл считать только на основании недель, когда товар был на складе компании. Используя формулу в MS Excel СТАНДАРТОКЛОН получаем, что стандартное отклонение равно 3,35 штук. Соответственно коэффициент вариации равен:

3,35 штуки / 4 штуки = 0,84 (или 84%)

Таким образом, для анализируемой позиции оптимальный запас равен:

Опт.запас = СП * Нед + СтЗпост + СтЗвспл,

• СП – средние недельные продажи,
• Нед – количество недель запаса, на которое мы формируем запас (это количество зависит от частоты поставок, для нашего примера допустим, что размещение заказов на поставку продукции у нас происходит каждые 2 недели)
• СтЗпост – уровень страхового запаса на случай сбоев в поставках (рассчитывается с помощью умножения средних недельных продаж на имеющийся период в сбоях; в нашем случае 4 шт. умножаем на 1 неделю сбоев в поставках и получаем страховой запас на уровне 4 шт.).
• СтЗвспл — уровень страхового запаса на случай всплесков в продажах (рассчитывается с помощью умножения средних недельных продаж на коэффициент вариации; в нашем случае 4 шт. умножаем на коэффициент 0,84 и получаем 3,35 шт.)

В конечном итоге для анализируемой позиции (рисунок 1) имеем такой уровень оптимального запаса:

Опт.запас = 4 шт. * 2 нед. + 4 шт. + 3,35 шт. = 15,35 шт.

Итак, в данной статье мы рассмотрели принципы расчета оптимального запаса . В следующем посте мы разместим вторую часть статьи, в которой будет показан принцип расчета рекомендуемого к заказу количества с учетом остатка на момент оприходования следующей партии товара и рассчитанного уровня оптимального запаса. И еще озвучим некоторые нюансы, которые стоит учесть по отношению различного рода статистики продаж (регулярные и нерегулярные продажи).

Успехов вам в карьере и бизнесе.

Пример расчета оптимального запаса товара на складе.

«В принципе складское хозяйство допустимо включать в логистическую

систему только в том случае, если это оправдано соотношением издержек и выгод»

Донольд Дж. Бауэрсокс , Дэйвид Дж.

Клосс

«Логистика. Интегрированная цепь поставок», 2001 г

Говоря о работе склада необходимо отметить, что к числу основных показателей, безусловно, относиться прибыль, которую он приносит своему владельцу. Как бы Вы не строили свою работу, оценка ее будет измеряться, исходя из этого правила. Следовательно, деятельность менеджера по логистике сводится к решению следующей задачи:

где:

доход склада;

затраты по организации складской деятельности.

Вычисление значений Д и З настолько сложно и противоречиво, что если попытаться в рамках этой небольшой статьи этим заняться, то несложно натолкнуться на критику читателей, которые по своему понимают те или иные стороны этого вопроса.

Я лишь попытаюсь рассмотреть простой пример, позволяющий определить общий подход к решению задачи определения запаса товара, который необходимо содержать на складе, чтобы максимизировать выгоду складской деятельности.

Итак, рассмотрим пример.

Менеджер по логистике, придя работать на склад, обнаружил там следующую картину:

1. На складе имеется товар одного наименования, который после окончания рабочего дня пополняется до постоянной величины (50 паллет).

2. Товар принимается, хранится и отпускается в паллетах. Паллеты на складе не разукомплектовываются.

3. При отгрузке паллеты со склада получается доход, как разность закупочной и отпускной цены, в размере А (рублей).

4. Стоимость хранения паллеты на складе составляет величину В (рублей/суток).

Менеджер по логистике решил начать свою работу с предложения увеличить прибыль склада путем определения оптимального запаса товара на складе. Тем самым оправдать свою высокую заработную плату или, что чаще, поговорить о ее увеличении.

Если бы мы знали точно, сколько будет отгружаться товара на следующий день, тоэтим предложением мы бы закончили обсуждать величину оптимального запаса. Но спрос – коварная вещь и многие из Вас знакомы с его непостоянством. Знал об этом и наш герой, поэтому свою работу он начал с изучения объема отгрузок товара за предыдущие дни работы склада, пологая на то, что в будущем тенденция сохраниться.

Современные системы складского учета (и не только современные) позволяют оперировать статистикой отгрузок, на основании которой можно судить о законах распределения этого объема как случайной величины. Более «продвинутые» читатели скажут, что закон распределения, при определенных условиях, будет стремиться к Пуассоновскому и будут правы,но мы не будем заходить так далеко.

Менеджер по логистике проанализировал отгрузки со склада за 100 дней его работы и получил результат, который приведен в таблице № 1.

Таблица № 1

Анализ ежедневного объема отгрузки за 100 дней работы склада

Объем отгрузки за сутки		Накопленная частота	Объем отгрузки за сутки	Частота (количество дней когда отгрузка имела место)	Накопленная частота	Объем отгрузки за сутки	Частота (количество дней когда отгрузка имела место)	Накопленная частота	Объем отгрузки за сутки	Частота (количество дней когда отгрузка имела место)	Накопленная частота
											100
											100
									>50		100

Более того, он вычертил график, представляющий значения накопленной частоты объема отгрузок, как функцию объема отгрузок представленный на рисунке 1.

Рисунок 1. Значения накопленной частоты объема отгрузок как функции объема отгрузок.

Из рисунка видно, что если в будущем будут иметь место те же частоты что и в прошлом, то в 12 «случаях» из 100 объем отгрузки за день не превысит 10 паллет, в 44 «случаев» – 21 паллету. Это отношение «случая», связанного с некоторым объемом отгрузки, к числу 100 будет называться вероятностью отгрузки и обозначаться Р (Х ) .

Как определить такой запас товара, чтобы в течении 100 дней (если в будущем воспроизводятся те же частоты, что и в прошлом) доход склада был максимален?

Предположим, что ежедневный запас ( s ) увеличить на одну паллету. Тогда мы получили бы доход А с вероятностью 1 - Р ( S ) , которая есть вероятность числа отгрузок большего s , и терпели бы убыток в размере В с вероятностью Р ( S ) , которая есть вероятность отгрузки, не более s . Таким образомдополнительный доход поднялся бы на

А (1 - Р ( S ) )–ВР ( S )

или

А-(А+В) Р ( S )

Выгодно увеличивать запас пока доход не стал снижаться, т.е.

А-(А+В) Р ( S ) > 0

Таким образом, ежедневному оптимальному запасу, при котором доход склада за 100 дней работы будет максимальным, будет такой – которому (согласно рисунка 1) наиболее точно будет соответствовать вероятность отгрузки равная С.

Давайте материализуем значения А и В для того, чтобы определить какой экономический эффект принесет предложение менеджера по логистике, ведь ему надо, как мы помним, просить прибавку к заработной плате.

Пусть А = 5 тысяч рублей, а В = 2.

Если оставить существующий запас паллет (50), то за 100 дней со склада мы отгрузим (см. Таблицу №1) 2311 паллет и будем иметь доход

2311 х 5000 = 11 555 000 рублей.

При этом заплатим за аренду паллетомест

50 х 2 000х 100 = 10 000 000 .

Прибыль склада составит 1 555 000 рублей.

Для определения оптимального запаса паллет необходимо вычислить значение С

С = = 5 000 / (5 000 + 2 000) = 0,714

Используя полученный результат вычисляем по таблице №1 величину оптимального запаса, который равен 36 паллетам.

Если ежедневно запас паллет на складе будет равен 36, тогда стоимость аренды за 100 дней составит

36 х 2000 х 100 = 7 200 000 рублей.

А доход

1826 х 5000 = 9 130 000 рублей.

Прибыль склада будет равна 1 930 000 рублей

Не трудно посчитать что ожидаемый экономический эффект может составить 355 000 рублей. Закончив свои рассуждения наш герой гордо идет к работодателю, и начинает свей разговор словами: «Какая будет у меня прибавки к жалованию, если я предложу ………». Не будем мешать их разговору, тем более обсуждение заработной платы сугубо личное дело.

В заключении хочу еще раз отметить, что рассмотренная задача очень проста и вряд ли встретится на современных складах в таком виде, она только определяет позицию, с которой нужно подходитьк расчету оптимального запаса.

Грейбо С.В.

Проблема оптимального размера складских остатков должна беспокоить не только службу логистики, но и финансового директора. Избыток запасов – это отвлеченные из оборота средства и расходы на содержание больших складских площадей, а недостаток – риск потери покупателей и снижения выручки. Как финансовому директору оптимизировать инвестиции в складские запасы.

Проблема оптимального размера складских остатков должна беспокоить не только службу логистики, но и финансового директора. Избыток запасов - это отвлеченные из оборота средства и расходы на содержание больших складских площадей, а недостаток - риск потери покупателей и снижения выручки. Как финансовому директору оптимизировать инвестиции в складские запасы.

Ни для кого не новость, что от эффективного управления поставками и запасами во многом зависит финансовое благополучие компании. «Объем запасов в нашей компании составляет около 70 млн рублей, или более двух тысяч наименований. При этом затраты на поддержание товарных запасов составляют до 30% от их стоимости.

Поэтому особое внимание мы уделяем организации управления запасами, в том числе расчету оптимального размера заказа и формированию эффективного ассортиментного портфеля», - рассказывает Инга Родионова, финансовый директор группы компаний MOND. Отсутствие продуманного контроля за поставками и складскими остатками неизбежно сказывается на финансовых результатах деятельности компании.

«В 2005 году в нашей компании по некоторым категориям товаров в результате некорректного планирования закупок был обнаружен перезапас. По другим, наоборот, - недостаток, что не позволяло реализовать план продаж в полном объеме. Выявить это удалось путем сравнения фактических товарных запасов в разрезе категорий с планами продаж на соответст-вующий период. На это в большинстве случаев влияла ситуация в стране производителя.

В Китае, где у компании расположено большинство фабрик, возникли проблемы с рабочей силой и электроэнергией, поэтому поставщики удлинили цикл производства, а иногда даже стали срывать поставки. По этой причине наши менеджеры нередко заказывали больше и чаще, чем было необходимо, либо, наоборот, делали заявку достаточно поздно, что приводило в том числе к отсутствию товара на складе», - вспоминает Елена Агеева, финансовый директор компании Golder Electronics.

Однако на практике попытки исправить положение дел нередко сводятся к определению норматива по такому показателю, как оборачиваемость запасов (отношение выручки к среднему объему товарных запасов).

Другими словами, изучив статистику продаж и запасов, финансовое подразделение на следующий период устанавливает норматив по оборачиваемости товарных остатков для коммерческих подразделений. Но такое решение имеет существенные недостатки, а именно: в расчет принимается только товар, который лежит на складе. При установлении норматива оборачиваемости не учитываются товары и деньги в пути, а также дебиторская задолженность. Уменьшая товарные остатки, компания воздействует лишь на малую часть от общего объема средств, инвестированных в содержание запасов;

установив жесткий норматив оборачиваемости запасов для коммерческих подразделений, финансовая служба заставляет их действовать по одному из следующих сценариев. Чтобы уменьшить товарный запас и выполнить норматив, во-первых, можно сократить объем закупаемых партий, во-вторых, количество поставок.

Если снизить объем закупок, то увеличатся расходы на доставку, так как товары будут поставляться намного чаще. А более редкие поставки приведут к сокращению страхового запаса. В результате уровень обеспеченности спроса снизится, чаще будут возникать ситуации, когда востребованного клиентами товара на складе нет.

Чтобы раз и навсегда решить проблему управления запасами и оптимизировать инвестиции в товары на складе, необходим комплексный подход к решению проблемы.

Матрица QRS-и ABC-анализа

Запасы запасам рознь

Прежде чем начинать оптимизацию товарных запасов, необходимо отделить основной товарный запас от вынужденных и временных запасов. Например, по учетной системе на складе хранится 100 товаров поставщика X на сумму 100 тыс. рублей, объем продаж поставщика - 200 тыс. рублей. Используя эти данные, устанавливаем оборачиваемость запасов - два раза. Однако если в эти 100 тыс. руб. попадает бракованный и неликвидный товар на сумму 20 тыс. и 30 тыс. рублей соответст-венно, то реальная оборачиваемость товара будет как минимум в два раза больше.

Основной запас служит для обеспечения продаж в соответствии с планом. Состоит из двух основных частей:

• рабочий запас - товарный запас на выполнение плана. Его размер зависит от того, какими партиями поступает товар от поставщика;
• страховой запас создается для того, чтобы компенсировать неопределенности, связанные с возможным увеличением фактических продаж сверх плана или с задержками поставок.

Временный товарный запас создается на конкретный срок и состоит из трех основных типов:

• сезонный запас. В период сезонного роста потребления на рынке у поставщиков наблюдаются перебои с наличием товара. Чтобы избежать отсутствия товара на складе, нужно создать избыточный запас по наиболее критичным товарам и в течение сезона его реализовать;
• маркетинговый запас. В период проведения маркетинговых акций по товару есть необходимость обеспечить его наличие в избыточном количестве. В процессе акции эти запасы реализуются;
• конъюнктурный запас. Поставщики нередко закрывают производство на профилактику, повышают цены и т. п. Можно получить значительную прибыль, если иметь товар в наличии по старым ценам в тот момент, когда он уже закончится у конкурентов.

Вынужденный запас возникает вне зависимости от желания компании и ее сотрудников. К нему относятся неликвидные товары (товары нормального качества, но в объеме, который трудно относительно быстро реализовать), бракованные товары.

Очевидно, что необходимый уровень продаж обеспечивает только основной запас. Поэтому учет товаров в информационной системе должен быть построен так, чтобы можно было выделить основной запас. Кроме того, система должна отражать количество неликвидного и бракованного товара, а также денежные средства, затраченные на их покупку. Чтобы сократить количество таких товаров в структуре запасов, нужно организовать регулярную работу по распродаже неликвидов и брака. Она должна проводиться ежемесячно, а не от случая к случаю. В этом процессе необходимо задействовать не только отдел закупок, но и отдел продаж.

Структура товарного запаса

Где деньги

Итак, разобравшись со всеми возможными видами запасов, нужно четко определить, как их финансирует компания. Другими словами, нужно понять, сколько собственных и заемных (например, банковские кредиты) средств (Инвестиционный ресурс, ИР) вкладывает компания в содержание запасов.

В теории все просто, формула инвестиционного ресурса следующая:

ИР= ТП + ТЗ + ДЗ + ДП - КЗ,

где ТП - товары в пути. Компания оплатила поставщику отгрузку товаров, но они еще не оприходованы на складе, а следовательно, не числятся в товарном запасе;

ТЗ - товарный запас. Товар, оприходованный на склад, но не отгруженный клиентам;

ДЗ - дебиторская задолженность клиентов. Товар, отгруженный клиентам, но не оплаченный ими;

ДП - деньги в пути.

Деньги, которые клиент оплатил за товар, но компания не оплатила их поставщику; КЗ - кредиторская задолженность.

Деньги, которые поставщик предоставляет в виде товарного кредита на содержание товарного ресурса. В идеале каждая компания стремится к тому, чтобы ИР = 0. Это позволит переложить содержание товарного ресурса на поставщика. Например, розничные сети на содержание своего товарного ресурса тратят значительно меньше средств, чем составляет кредиторская задолженность, привлеченная от поставщика. Соответственно у них высвобождаются средства на развитие собственной сети.

Заметим, что все участвующие в расчете инвестиционного ресурса показатели финансовый директор должен взять под жесткий ежедневный контроль. Это позволит определить, где сосредоточены средст-ва компании, и разработать необходимые меры по высвобождению собственных средств.

А для оценки их эффективности можно пользоваться показателем отношения выручки к сумме инвестиционного ресурса. Понятно, что чем он выше, тем более эффективно распоряжается своими деньгами компания.

В идеале каждая компания должна стремиться к тому, чтобы инвестиционный ресурс был равен нулю.

Анализ запасов

Для выявления внутренних резервов компании стоит воспользоваться QRS-анализом. Суть его состоит в том, чтобы разделить товары и их поставщиков на три группы, руководствуясь объемами необходимых инвестиций. Для деления на группы можно использовать критерий значимости, который рассчитывается по следующей формуле:

Критерий значимости (Кз) = (Инвес-тиционный ресурс/Объем продаж) 100%.

Кз < - 10%. Группа Q. Сюда относятся товары и их поставщики, которые вкладывают в оборот заказчика более 10% от своего месячного объема продаж. Отсрочка на погашение товарного кредита такова, что приобретенный товар компания успевает продать и направить вырученные средства на финансирование других закупок.

10% < Кз < +10%. Группа R. Кредитных средств этих поставщиков, как правило, достаточно, чтобы обеспечить содержание товарного ресурса по поставляемым ими товарам, но не более.

Кз > +10%. Группа S. Для покупки товаров у этой категории поставщиков необходимо вкладывать собственные средства.

Сам по себе QRS-анализ не дает полной картины происходящего. А другими словами, не позволяет отследить, насколько заинтересована компания в покупке того или иного товара. Чтобы исправить это упущение, можно провести АВС-анализ, поделив все товары на три категории руководствуясь показателем прибыли. Например, в А будут отнесены все товары, приносящие 50% от общей суммы прибыли по всем клиентам, В - 30% прибыли, и С - 20% прибыли соответственно. «При планировании продаж товарная номенклатура нашей компании (более 600 наименований) делится на три группы с помощью АВС-анализа, - рассказывает Елена Агеева. - К группе А мы относим товары, которые приносят наибольший доход и обеспечивают содержание большинства запасов. По этим товарам максимально точно определяются объем и момент заказа, так как необходимо обеспечить их постоянное наличие на складе. Товары группы В занимают среднее положение в формировании запасов. Товары группы С - самая многочисленная группа товаров, однако в общем объеме продаж их доля невелика.

ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА РАЗМЕРА СТРАХОВОГО ЗАПАСА

В нашей компании товары этих трех групп, согласно статистическим данным, распределяются следующим образом:

• 10% ассортиментных позиций обеспечивают 75% от стоимости запасов (группа А);
• 25% ассортиментных позиций приходится на 20% от стоимости запасов (группа В);
• 65% ассортимента содержит 5% от стоимости запасов (группа С).

Анализ проводит департамент маркетинга.

Совместив результаты QRS- и ABC-анализа (см. рис. 1) и выделив девять групп товаров, можно определить стратегию работы с поставщиками, а также стратегию продаж. Товары и поставщики, которые попадут в группу AQ, - наиболее рентабельные и не требуют финансирования для собственного содержания. С поставщиками таких товаров надо строить долгосрочные партнерские отношения, следить за сроками погашения кредиторской задолженности перед ними и т. д. А товары группы CS наименее доходные и в то же время требуют дополнительных средств на содержание товарного запаса, поэтому, если есть возможность, их лучше выводить из ассортимента.

КЛЮЧЕВЫЕ ЛИМИТЫ ЗАПАСОВ

Оптимальный запас

Когда компания определила, в какой товар она будет вкладывать средства и с какими поставщиками будет работать, необходимо спланировать объем запасов по каждому виду товара. Для этого по фактическим данным (объем продаж, срок реагирования и т. д.) нужно рассчитать средний запас по каждому виду товара. Сложив данные по товарам конкретного поставщика, мы получим средний товарный запас по поставщику. Средний товарный запас (ТЗ) на складе состоит из страхового (СТЗ) и среднего рабочего запаса (РТЗ) (см. рис. 2 на стр. 33). При этом последний зависит от того, сколько раз компания закупает товары за период, и объема продаж:

Для оценки страхового запаса есть два подхода.

Первый основан на экспертных суждениях о вероятном увеличении продаж и задержке товара (см. рис. 3). Для расчета используется следующая формула:

СТЗ = ПДср СРср (% ПД + % СР),

где ПДср - средний объем продаж в день, шт.; СРср - средний срок реагирования (период между моментом возникновения потребности в товаре и его поставки на склад), дни; % ПД - процент вероятного увеличения продаж (насколько могут увеличиться продажи в день по отношению к средним продажам), проценты; % СР - процент вероятной задержки поставки (на сколько дней может задержаться поставка по отношению к среднему сроку реакции), проценты.

Второй подход к расчету страхового запаса опирается на накопленную статистику колебаний продаж и нарушений сроков поставки.

Вычисляется на основе заданной вероятности с использованием статистических таблиц функции Лапласа. Например, если необходимо с вероятностью 95% иметь товар на складе, то этому значению будет соответствовать значение коэффициента 1,64.

Однако, несмотря на то что второй подход способен дать более точные результаты, он редко применяется на практике. Дело в том, что у компаний нередко отсутст-вует статистика о задержках поставок.

После того как размер страхового запаса определен, нужно сравнить полученные результаты с фактическими складскими остатками, превышающими плановую потребность, и ликвидировать существующие излишки.

Жесткий контроль

Мы начали статью с того, что использовать показатель оборачиваемости товаров в качестве норматива неоправданно.

Правильный вариант, если контроль за состоянием запасов осуществляется на ежедневной основе по отклонениям от следующих нормативов:

• максимальный товарный запас (МаксТЗ), который рассчитывается как сумма страхового запаса и среднего объема поставки;
• точка заказа/перезаказа (ТЗП) - количество товара на складе, при достижении которого необходимо делать новый заказ поставщику (сумма страхового товарного запаса и количества товаров, которые будут проданы за то время, которое необходимо для доставки следующей партии от поставщика);
• точка «последнего желания» (ТПЖ) - количество товаров, которые будут проданы за то время, которое необходимо для доставки следующей партии от поставщика и к приходу следующей поставки компания останется без товара.

Установив нормативы и оперативно контролируя их, компания сможет максимально эффективно управлять своими инвестициями в товарные запасы. Но, при этом не стоит забывать, что мало разработать необходимую методологию, важно заинтересовать в результатах сотрудников компании.

При этом для каждого отдела должны использоваться различные схемы вознаграждения, например:

• отдел продаж ориентирован на стопроцентное выполнение плана продаж;
• отдел закупок - на соблюдение нормативов по товарному запасу;
• транспортный отдел - на выполнение установленных сроков по доставке товара.

Стандартные отчеты по товарным остаткам в программе «1С:Управление торговлей, ред. 10.3» никак не сигнализируют пользователю о необходимости заказать какой-либо товар.

Более того, если за период отчета по товару не было никаких движений (т.е. нет начального остатка, прихода и расхода), то товар вообще не будет показан в отчете!

Чтобы всегда поддерживать оптимальные остатки товаров на складе, вы можете пользоваться механизмом «Точка заказа». Суть механизма состоит в том, что вы указываете в программе минимальное количество товара, которое должно быть на складе. После этого в специальном отчете система покажет товар, который необходимо заказать и рассчитает нужное количество.  

Установка значений точки заказа

Указание минимальных остатков товара на складе производится документом «Установка значений точки заказа».

Меню: Документы - Планирование - Установка значений точки заказа.

Создадим новый документ по кнопке «Добавить». В документе указываются все товары, оптимальное количество которых вы хотите поддерживать. По каждой строке заполняется:

Характеристика - указывается, если товар имеет характеристики (цвета, размеры и др.).

Способ определения - способ расчета минимального и оптимального остатка. Выбирается один из 4 способов:

Фиксированная - значения вводятся пользователем вручную.

Средний размер партии - значения будут рассчитываться исходя из среднего объема закупки товара.

Оптимальный размер заказа - значения будут рассчитываться исходя из продаж товара.

Не контролировать - значения не задаются, остаток не контролируется.

Значения точки заказа - оптимальное количество товара для способа «Фиксированная».

Страховой запас - минимальное количество товара для способа «Фиксированная».

% значения точки заказа - процент, который будет использоваться для расчета оптимального количества (для способов «Средний размер партии» и «Оптимальный размер»).

% страхового запаса - процент, который будет использоваться для расчета минимального количества (для способов «Средний размер партии» и «Оптимальный размер»).

Склад - можно указать склад, остатки на котором будут контролироваться. Если склад не указан, то будет контролироваться общий остаток на всех складах.

Пример заполненного документа:  

Анализ точки заказа

Для анализа складских остатков и необходимости заказа товаров используется отчет «Анализ точки заказа».

Меню: Отчеты - Закупки - Анализ закупок - Анализ точки заказа

В отчете по каждому товару выводится следующая информация:

Значение точки заказа - оптимальное количество на складе (из документа установки точки заказа)

Страховой запас - минимальное количество на складе (из документа установки точки заказа)

Остаток - текущий остаток данного товара

Просроченное поступления -ожидаемое количество товара, который не был получен в срок

Ожидаемые поступления - ожидаемое количество товара, срок поставки которого еще не наступил

Рекомендуемый объем закупки - рекомендуемое программой количество товара, которое необходимо приобрести. Рассчитывается как оптимальное количество минус текущий остаток. Заказанные товары не уменьшают данное количество, так как заказ может не поступить.

Срок доставки (в днях) - средний срок доставки поставщика

Все товары программа делит на три категории:

Не требуется заказывать - остаток товара больше оптимального, заказывать не нужно. Например, остаток телевизоров - 80 штук, а оптимальное количество - 50 штук. Телевизоры пока заказывать не нужно.

Рекомендуется заказать - остаток товара меньше оптимального, но больше минимального количества. Значит, что товар нужно заказать, но сроки не критичны. Например, остаток ноутбуков - 25 штук, что меньше оптимального, поэтому программа рекомендует закупить 10 штук (до 35 - оптимального остатка). При этом минимальный остаток (15 штук) пока поддерживается.

Требуется заказать - товар, остаток которого меньше минимального значение, его срочно нужно заказывать. Например, минимальный остаток телефонов на складе - 50 штук, а в наличии есть всего 10 штук. Товар срочно нужно заказывать, при этом программа рекомендует закупить сразу 110 штук (до 120 - оптимального количества).

Примечание: для заполнения срока доставки нужно проставить основного поставщика и указать его срок доставки. Основной поставщик заполняется в товаре на закладке «Дополнительно». Срок доставки указывается в карточке контрагента на закладке «Как поставщик» внизу.

Заказ необходимых товаров. Пополнение запасов на складе

Сформировать заказы на необходимые товары можно прямо из отчета по кнопке «Формирование заказов».

Откроется форма для создания заказов:

В форме указаны все товары, остатки которых мы отслеживаем. Товары разделены по основным поставщикам, соответственно заказы будут также создаваться на основных поставщиков.

Заказанное количество - количество товара, которое уже заказано, но еще не поступило

Заказать - количество, которое будет добавлено в заказ (разница между рекомендуемым и заказанным количеством)

Вы можете изменить количество в колонке «Заказать» на свое усмотрение.

По кнопке «Выполнить» программа создаст заказ каждому поставщику.

На закладке «Заказы поставщикам» можно посмотреть все созданные заказы:

Каждый заказ вы можете открыть (двойным кликом), провести, распечатать или удалить, если он был создан ошибочно.

Пример заказа:

После создания и проведения заказов все заказанные товары отразятся в отчете в колонке «Ожидаемое поступление»: